إن الإدارة التربوية هي من أحدث الإدارات ، لكنها الأخطر على الإطلاق ، فهي إدارة تتجه إلى تأهيل الموارد البشرية عبر أجيال من المواطنين وإعدادهم للمستقبل ، وتفرض علينا تحديات العصر الحالي إعادة النظر في منظوماتنا الإدارية التربوية عبر تغيير فلسفة وبنية وأوضاع هذه الإدارة، وإذا كانت اللامركزية واللاتمركز اختيارا استراتيجيا لا محيد عنه في عمليات التغيير، فان التجديد الذاتي للإدارة التربوية يعد ضرورة حتمية .
إن وثائق المشاريع الإصلاحية التربوية التي عرفها المغرب حديثا لا تتضمن استعراضا ولا تشخيصا لحالة الإدارة التربوية، كما أنه لم يتم وضع ميثاق وطني إداري ملائم وتام أو كتاب أبيض إداري يتضمن الإجراءات المتعلقة بالهيكل التنظيمي وأدوار الفاعلين التربويين بمختلف مستوياتهم ودرجات مسؤولياتهم الوسطى والعليا والدنيا للإدارة ، مما جعل إدارتنا التربوية تعاني من ازدواجية المهام، فهي تجمع بين مقتضيات التدبير الإداري الحديث من قبيل المردودية والتواصل والكفاءة …ولكنه في نفس الآن تم الاحتفاظ بإرث النظام الإداري التقليدي القائم على نزعة التقديس وشخصنة السلطة وطاعة الموظفين للأوامر وتكريس علاقة التبعية بين الرئيس والموظف، واستمرار هذه العلاقات التقليدية في الإدارة ساهم في إرساء الزبونية فأضعف حس المسؤولية مما نجم عنه تنامي الانحرافات في التسيير .
لقد أشار الأستاذ محمد بردوزي إلى بعض العراقيل التي جعلتنا نرسف في أغلال من التجارب والممارسات الإدارية الفاشلة، وهي تشكل بالنسبة لنا عقدة تحول بيننا وبين ملاحقة ركب الحداثة من قبيل تنافر أجهزة الدولة وتعددها وانتشارها الكثيف وما يتطلبه العاملون فيها من أطر ومسؤولين من تكاليف متزايدة، وهذا ما أفرز مراكز التأثير والمقاومة ضدا على مبدأ اندماج نظام التربية والتكوين في مجموعة – مجلة عالم التربية ( العدد 12- ص 95.)
بالفعل تم القبض على مؤشر عدم قدرة الإدارة التربوية على مسايرة التغيرات المعرفية والتكنولوجية والتنظيمية …وهذا من أسباب عجز إدارتنا عن متابعة المشاريع الإصلاحية لكون جهازنا الإداري التربوي جهازا بيروقراطيا يتصف بالجمود وتنقصه الفعالية والكفاءة والتكوين …فإذن لابد من التغيير.
وكل تغيير في أوضاع الإدارة التربوية تستتبعه بالضرورة عمليات إعادة النظر في التنظيم الداخلي لمستويات وأقسام هذه الإدارة ، لكن التغيير الأهم هو الذي يجب أن يحصل في العلاقات الوظيفية والإنسانية والتواصلية :
إن التخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والرقابة وباقي الوظائف الإدارية غالبا ما تأخذ شكل قرارات إدارية، وهذه القرارات الإدارية ليس لها قيمة مالم يتم إيصالها للمنفذين عبر شكل من أشكال التواصل والاتصال وإن التواصل والاتصال هما الموجه الحقيقي والضامن لنجاح العاملين في أداء مهامهم على الوجه المطلوب بل إنهما روح الأنشطة في المؤسسة التربوية وبدونهما لا يمكن أن تتحرك المؤسسة لتحقيق أهدافها.
إن على إدارة المؤسسة أو رئيسها أن يراعي عند قيامه بالاتصال والتواصل مع موظفيه التشجيع على الكلام والحديث والاتصال كما يجب أن لا يظهر بمظهر الخبير الصعب الفهم، بل أن يقيم علاقة الثقة والوضوح بينه وبين موظفيه وأن تستمر الاتصالات متدفقة في الاتجاهين حتى يجد الأفراد العاملون في المؤسسة التربوية ثقافة فن الإتصات الجيد وتأصيلها في التسيير والتبليغ وتوسيع دائرتهما .
ان رؤساء المؤسسات التعليمية المتمرسين بالعمل الإداري والمبدعين في فن التواصل يتوفرون على قدرات وخبرات خاصة تسمح لهم باكتشاف وتطوير وتمجيد قدرات ومقدرات كل فرد من أفراد إدارتهم، أما الآخرون فيكونون حراسا للنصوص والأعراف الإدارية ولا يتصرفون كقوة مصححة ومعالجة من موقع الأسانيد المعرفية والتربوية التي تؤطرهم لأي خلل أو اعوجاج، فيبقون محتمين ومتذرعين بالتطبيق الجاف للإجراءات التنظيمية والقانونية في منطوقها السببي …
ما أوجه الاختلاف بين الإدارات التربوية ؟ وكيف تتميز إدارة عن أخرى ؟
هناك العديد من الدراسات والبحوث الميدانية أنجزت عن الإدارة التربوية وعن دور المديرين ورؤساء المؤسسات التعليمية، وخاصة في الجانب المتعلق بالقدرات والكفاءات والصفات المميزة والفريدة لهؤلاء المديرين … لكن القليل من هذه البحوث التربوية هي من تناولت ما يحدث من تفاعلات وتجاذبات إنسانية وتواصلية إيجابية أو من إجراءات وقرارات إدارية وتدبيرية يومية مبدعة ومحفزة تتيح لهؤلاء المديرين الحصول على أفضل ما لدى موظفيهم بتمكينهم من إطلاق العنان لقدراتهم الكامنة في المجالات التي يجدون أنفسهم فيها، وليس بقولبة تلك القدرات وتجميدها أو وضعهم في المكان الخاطئ. ومن هنا يمكن طرح السؤال المحوري: كيف يجب ان يتصرف المديرون ؟ وهل يسمح النظام الإداري بالاجتهاد والإبداع داخل نصوصه وقراراته ؟
من خلال بحث ميداني قامت به مؤسسة غالوب Gallup Organisation ومسح ميداني لعشرات المئات من المديرين استمر لأكثر من سنتين مصحوبا بدراسات ميدانية معمقة لتجارب فريدة من هؤلاء المديرين، أكدت في بحثها أن هناك أنماطا عديدة من الإدارة مثلما أن هناك أنماطا عديدة من تجارب المديرين لكن ارتكزت على التجارب الناجحة التي لا تساير الإيقاع الروتيني للإدارة والخاضع لسلطة العرف الإداري بعيدا عن أي إبداع وخلق جديدين ، وتم الإقرار على أن هناك خاصية واحدة تفصل بين تجارب المديرين المتنوعة والمختلفة والمعاكسة للإيقاع الإداري المتوارث، وهي أن تجربة المديرين المتفردة تتمثل في امتلاكهم القدرة والحدس على اكتشاف ما يتفرد به كل من موظفيهم من ملكات ومقدرات وكفايات خاصة ومن تم يستغلونها ويفيدون من تلك الخاصية الفريدة في إدارة ذلك الشخص أو ذاك الموظف، اما في العلاقات الإدارية التقليدية فلا يتعدى دور المسؤولين الإداريين مسايرة ومتابعة الأوضاع وتقييم عمل الموظفين بنفس المقاييس وبالتالي فهم لا يتعدون كونهم أشبه ب ( لاعبي «الداما» بينما يشبه المديرون المتميزون لاعبي الشطرنج ، والفارق هنا هو أن أحجار «الداما» متماثلة وتتحرك بالطريقة نفسها ويمكن تعديل أي واحدة بأخرى وبالطبع تحتاج إلى تخطيط وتنسيق التحركات ولكنها تتحرك بالطريقة نفسها وبالتوازي، أما في لعبة الشطرنج فإن كل حجر يتحرك بطريقة مختلفة ولن تستطيع اللعب ان لم تعرف وجهة كل حجر، وهنا يأتي دور المدير البارع الذي يمسك بخيوط اللعبة بمهارة فائقة ويحرك حجارته ( موظفيه )على النحو الذي يحقق أفضل النتائج فهو يعلم ويثمن القدرات الفريدة – وحتى الغريبة – لموظفيه ويعرف جيدا كيف يعمل على دمجهم في خطة هجوم متكاملة مع بقية زملائهم ) ماركوس بكنغهام – ترجمة حسام حسني بدار.
من خلال هذه المقارنة بين لاعب «الداما» ولاعب الشطرنج يتبين أن الإدارة التربوية المجتهدة والمتجددة تظهر من خلال قدرتها على تحويل الموهبة الخاصة لدى كل موظف يعمل لديها إلى إنجاز، فهي تستطيع أن تميز الفروقات الموجودة لدى موظفيها وأعوانها وأن توظف تلك الفروقات بصورة إيجابية مستثمرة نزعة التحدي في كل واحد منهم حتى يتفوق كل بطريقته الخاصة .
لعبة الشطرنج: بوصلة طريق الإدارة التربوية الجديدة
قد يكون في أي مؤسسة تربوية أو غير تربوية أشخاص وموظفون يتصفون بمهارات ومقدرات ذات فوارق هائلة وبشخصيات او ذوات غير متناغمة ولا متجانسة بل متنافرة ومتعارضة فكريا وسلوكيا، ومن هنا على الإدارة التربوية المتميزة والمبدعة أن تكرس جزءا كبيرا من عملها لوضع الخطط والبرامج التي تساعد كل موظف بما يناسب قدراته لكي يبدع في ذلك العمل مع تجنب وضع موظفين أو أكثر لهم شخصيات مختلفة في نفس المكان ونفس المهمة حتى توفر لكل واحد منهم سبل النجاح في المهمة المنوطة لهم وبالتالي سيتحقق النجاح الشخصي لكل موظف .
أ- إنه حين تأخذ موظفا إداريا وتربويا له قدرات وملكات وخبرات بتقنيات الحوار والتواصل وتكلفه إدارته بمهمة كتابة التقارير والمراسلات الإدارية أو تكلفه بتدوين الغياب أو تنظيم وأرشفة الوثائق … فإنها تضيع له فرص نجاحه وقد تسبب له في فشل وإحباط مهني ووظيفي لأننا حرمناه من فرص نجاحه في مهمة التواصل والحوار بين فرقاء المجتمع المدرسي.
ب- وحين تعطي مهمة غير محددة وعامة للموظف فإنه سيجد نفسه متخبطا في كثير من المتاهات، لأن الأصل في إسناد مهمة للموظف أن يفهم ويستوعب حدود مهمته ثم يمحصها ويعيد تركيب اجزائها حتى يستطيع إنجاز المهمة على أحسن منوال، وعلى الإدارة أن تفهم الموظف ان الخطأ في هذا الاطار وارد في كل الحالات، و الخطأ في حد ذاته يساعد على التعلم .
ج- أما حين تعطي للموظف مهمة خاصة ومحددة في الزمان وفي المكان وفي المضمون فإنه يعرف ما هو مطلوب منه ويعرف المهمة الموكولة إليه لذا فإنه سيقوم بها على أحسن وأكمل وجه وهكذا ستجده مبدعا. ولهذا يجب على الإدارة التربوية أن تعرف نقط قوة وضعف كل موظفيها لتستثمر فيها ما هو إيجابي .
إنه قد يكون هناك موظفون بارعون في مهامهم، وقد يشكلون تهديدا إيجابيا لرئيس المؤسسة ولكن براعة المدير والرئيس تكمن في القدرة على المحافظة والاستفادة من مقدرة كل شخص،وهنا يكمن لب الإدارة البارعة .
– إن تحديد ما لدى الشخص أو الموظف من قدرات فريدة والإفادة منها يوفر الوقت والجهد ويجعل ذاك الموظف يكتشف ويطور قدراته وكفاءاته نحو الأفضل وباستمرار.
– إن الافادة من الخصائص الفريدة للشخص تجعله أكثر مسؤولية، مما سيعزز ثقته بنفسه وسيزيد من تفاؤله بقدراته وسيجعله أكثر مرونة في وجه كل التحديات القادمة .
– إن الإفادة من خصائص الأشخاص الفريدة تنمي الشعور بروح الفريق وتعمل على إيجاد اعتماد متبادل بين زملاء العمل كما أنها تساعد على تقدير الموظفين لقدرات بعضهم البعض وبث الطمأنينة في نفس كل منهم لمعرفته بأن ما ينقصه من مهارات يمكن تعويضه من قبل بعض الموظفين الآخرين وموجز القول إن هذا يساعد على وجود ترابط أقوى بين الأشخاص بسبب حاجة الفريق المتبادلة للمصالح العامة.
إن من أسباب تركيز الإدارة التربوية الجديدة على ما ينفرد به موظفوها من خصائص لا يعود إلى أن هذا يساعد على تطور العمل بل لأنهم لا يستطيعون ثني أنفسهم عن فعل ذلك، فالموظف المتميز والمتفرد ببعض الصفات والقدرات الخاصة يجب الاعتراف له بذلك لأن شخصيته لا تتعزز إلا بتعزيزها وتحفيزها – مثلهم في ذلك مثل الشاعرين الكبيرين شيلي وكيتس وهما ( من أبرز شعراء المدرسة الرومانسية في القرن التاسع عشر ) كانا منجذبين أشد الانجذاب إلى الذاتية الفردية- وأن الاختلافات الفردية لا تراها الإدارة التقليدية ولا تظهر بوضوح إلا عند أولئك الذين يلتمسونها في إنجازات الموظف، وهي دائما محط تقدير وإعجاب لا يجب أن نتغاضى عنها إذا كنا نريد أن يستمر الموظف على نسق تصاعدي في الإنجاز، فتلك الأمور من طبعهم .
لكن إذا كان الشعراء الرومانسيون مفتونين بالذاتية الفردية فإنه يتعين على الإدارة المسؤولة أن لا تبالغ في النبش والفضول في استقصاء الخصائص الفردية لموظفيها وأن يحصر نطاق اهتمامها في معرفة الأمور المتميزة والفريدة عن هؤلاء الموظفين للحصول على أفضل ما لديهم : وأساسا تحديد نقاط القوة بغرض الإفادة منها، وهذا الأمر يتطلب الوقت والجهد للإحاطة التامة بما لدى الموظف من نقاط القوة والضعف، ومن نافلة القول إن الإدارة البارعة تمضي وقتا ليس بالقليل في تتبع كل شاردة وواردة في ما يتعلق بردود فعل موظفيها تجاه المواقف التي تصادفهم، وتعير آذانا صاغية لكل ما يصدر عن هذا الموظف أو ذاك، ازاء تلك المواقف، ولذا يجب على الإدارة أن تراقب نقاط القوة والضعف معا في موظفيها إلا أن تركيزها يجب أن يكون على نقاط القوة بالدرجة الأولى، والحكمة التقليدية تقول ( لأمر طيب أن يعرف المرء نفسه )، كما أن من واجب الإدارة أن تعرف وتحدد نقاط الضعف ومن تم تضع خطة للتغلب على نقاط الضعف هذه . يقول الباحث النفسي البرت بانديورا – الأب الروحي لنظرية التعلم الاجتماعي – إن الثقة بالنفس وليس معرفة الذات هي المؤشر الأقوى للشخص لأن يضع أهدافه التي يرنو إليها وأن يصمد في وجه العقبات وأن يقوم في النهاية بتحقيق الأهداف التي وضعها .
كما أنه من جهة أخرى قد يحدث التركيز على نواحي القوة لدى الموظف قدرا من الثقة الزائدة بالنفس لكن الإدارة الجديدة قادرة على أن تعالج هذا الأمر وأن تبين لموظفيها حجم وصعوبة الأهداف المرسومة لها، وذلك ببناء حالة ذهنية لدى الموظف تتضمن حجم الصعوبات القادمة وفي الوقت نفسه تفاؤلا مفرطا في مقدرته على التغلب عليها .
التحفيز على الأداء الجيد أسلوب للدعم والدفع نحو الإنجاز الجيد
إن جوانب القوة التي يمتلكها شخص ما قد لا تظهر للعيان ولكنها كامنة في ذاته، ولا تحتاج إلا إلى من يساعدها على الانطلاق ، وكل فرد إلا ويفضل أن يرى نفسه إيجابيا …وهو مدفوع بصورة مستمرة إلى تحقيق هوية اجتماعية ونفسية إيجابية وتحقيق نجاح مهني ( تاجفيل Tajfel وتيرنر Turner) ، ولهذا يجب على الإدارة المبدعة والمتميزة أن تشعر موظفها بأنه كفء وموهوب وقادر على أداء المهمة المنوطة به ، وبذلك فهي بهذا الأسلوب الإنساني (تضغط على المفتاح المناسب في شخصية موظفها وعندها سيندفع ذلك الموظف بأقصى طاقته ويصمد في وجه الصعاب أما إن تم ضغط على المفتاح الخاطئ فعندها سينغلق الموظف على نفسه ولن يتقدم قيد أنملة ) .
ومهما كان الاختلاف بين الموظفين إلا أن أنجع الطرق لاستخلاص افضل ما لدى الموظف من قدرات هي التقدير والثناء إلى كل الموظفين المستحقين لذلك بصورة علنية أو سرية .
وختام مسكه التقدير للآخر والتغيير للجميع
إن الفلسفات السياسية تقر بأن القضايا الإنسانية هي دائما أعقد مما نتصور وأن المصلحة العامة أثقل المهام على الإطلاق وأن إدارة أعمال وشؤون التربية أعقد وأوجع مما يعتقد حتى المنتسبين للقطاع، لكن تلك الفلسفات (وبالذات الفلسفة الإرادية) تعلمنا أن التحفيز والتشجيع والثناء يزيد من منسوب الواجب المهني والضمير الإنساني وتدفعنا إلى أن نؤمن دائما وباستمرار بقدرات الإنسان على الانتفاضات الحيوية .
إن سر النجاح في المهام والأعمال الإدارية هو تقدير الاختلافات الشخصية، وهذا لا يعني أنهم لا يحتاجون إلى مهارات أخرى فهم في حاجة إلى العديد من المهارات ولكن ما يفعلونه بالغريزة هو لعبة الشطرنج – كما يقال – وإن النجاح في المهام المنوطة بالموظفين يدعو إلى تمكينهم من إطلاق العنان لقدراتهم الكامنة في المجالات التي يجدون أنفسهم فيها، وليس بقولبة تلك القدرات وتجميدها.
وإذن فمزيدا من الدعم النفسي ..ومزيدا من التحفيز… ومزيدا من التقدير والثناء .. ومزيدا ثم مزيدا من الصبر والأناة…فالاختلاف مدخل إلى التغيير.